如何选拔人才?
人才=知识+技能+气质类型+智力\x0d\x0a\x0d\x0a 领导者要打开心智模式，认识到人与人的正常差异，特别是认可与自己完全相反的性格，学习一套简单的识人理论，领导力的关键就是知人善任嘛。\x0d\x0a说起来简单，做起来也不容易，关键是每个人都认为自己的想法是合理的，而很不理解相反的思维模式。总的来说，需要做老板的来带头，信任我们这套理论，当然我们会给出一个让你信服的理由。\x0d\x0a领导力主要来自于下属满意度，下属满意了，自然会让领导满意。\x0d\x0a人与人之间是有巨大差异的，甚至有天壤之别，领导不应该用自己的价值观去衡量每一个人。有的人更关注自己的家庭、有人更关注薪水、有人更关注领导的鼓励和安慰、有人更希望自己获得成就、有人更关注物质享受、有人更想展示自己完美的技巧···········\x0d\x0a如果你认可这些差异，那么我们的理论能帮助你的团队更和谐和高效，更重要的是老板和员工都双赢。世界上没有专门来公司捣乱的员工，只是你没有用好他罢了。\x0d\x0a\x0d\x0a我们公司有一套团队管理的标准化产品+专业的心理分析师，从团队成员根本需求入手，根据每个成员的价值观差异，给出具体建议，如给不适合的员工换岗以达到最完美的岗位匹配度，针对不同性格的员工用不同的激励方式，让每一个团队成员都能开心的工作。
选拔人才的方式有哪些
1、招聘人才法。招聘人才法是指企业公布所需人才种类、条件、数量，并相应的在物质待遇方面作出保证；然后，对应聘者各方面进行考核和审定，择优录取，量才而用的选人方法。A、检测本单位的人事需求。确认企业确实需要外聘员工，企业内部职位空缺，而其工作不能削减，其他人也不能代替。B、确定招聘人员的条件。应从三个方面要求应聘者：客观条件。如招聘搞人事接待的就应具备良好的仪表和足够的身高；做财务的应是本市居民，有正常保障。性格因素。例如搞推销就应外向好动。学历与能力。应聘者的学历与能力应与应聘工作相符。C、招聘启事。招聘启事的表述应与确定的招聘条件一致，并应有明确的福利待遇。D、检查考核应聘者的资料。应聘者的资料应包括个人简历、学历证明和应聘申请表。招聘人员应仔细审核应聘者资料的真实性，并与招聘条件相对比。E、面试。面试是招聘员工的关键。招聘者应做好充足的准备，从多方面测定应聘者是否合格。F、考试。考试一般应根据待聘职位制定测试题，应充分体现知识与能力的统一。G、择优录取。2、谈话评估法。该方法是指由人才评价人员与识别对象交谈，从其言行中鉴别其知识、智力、素质、品德等状况的一种考查方法。谈话评估法能否运用得好，取决于两个因素：一是评价人员自身的学识水平，二是评价人员的交谈艺术。美国著名工程师约卡普曾总结提出识别工程技术人员的面谈八步法，可作借鉴：A、询问识别对象是否具备某种创造才能。一般情况下,候选对象持慎重态度,但是也不排除某些外向的急于暴露身手的人作出肯定性的回答。B、请识别对象提供有关方面的论文、论著，了解其数量与质量。如果对方曾获专利权或受到某种表彰和奖励，也应记录下来。C、考察其思维独立性。这对于刚刚走上工作岗位、尚未有专业建树的科技工作者尤其重要。可以让对象谈一谈过去的工作和学习情况。通过谈话可以判断识别对象是喜欢钻研难题，还是宁愿驾轻就熟，一般前者多有才干，而后者则才智平庸。D、考查其想象力。想象力是创造活动中一项实在的因素，有才干的工程技术人员，如果具有丰富的想象力，就能得心应手地工作。E、摸清个性倾向。不同的职业对做从业者有不同的个性需求。例如喜好艺术、个性倾向强烈的人更有益于技术才能的发展。F、深入到专业领域。在交谈中，有的喜欢引经据典，不爱表达自己的见解与判断，这种人不一定能承担创造性高的任务。G、给识别对象出一个具体考题。可能结合其所学专业，提出一个要求多思路回答总是的试题。有才能的人提出的解题方法多，并且不怕提出假设性的想法。H、请一位这方面的专家，与识别对象面谈，并请他发表意见。3、情景模拟法。该方法是指将识别对象置于一个模拟的工作环境之中，运用多种评价技术，观察候选对象的工作能力，从而决定该人是否适合于某项工作的一种鉴别、选拔管理人才的方法。运用情景模拟法可以评价的项目有：组织与计划能力、决策能力、创造力、抗应急能力、学习能力、口头与文字表达能力等。情景模拟法针对不同层次的管理人员的职务要求和必备能力，设计不同的评价技法，适应了不同组织的状况和管理层次的需要，具有针对性。4、工作标准法。该方法是根据企业内部担任琐职务的工作人员的各项具体要求，制定工作标准，并以此标准去衡量工作人员优劣的考核办法，并以之作为人才选拔的依据。制定工作标准有四种方法：以工作数量规定工作标准；以工作素质规定工作标准；以工作时限规定荼标准；以工作态度规定工作标准。采用工作标准考核员时，由于有明确而具体的客观标准，比较公平合理，特别适合于考核工作成绩，选拔工作人才。5、考试选取法。该方法指在发掘和选择中用同一类问题或内容测试应考者，以便从中选拔优秀员工后种方法。考试选取应遵循的原则：坚持考用合一原则；坚持机会均等原则；为选拔不同层次人才选择不同的考试内容和方法；全面考核。
领导如何选人才?
领导如何选择人才一直是一个复杂而又重要的问题。在职场中，我们常听到这样的传言："选人不看能力，只看人品"，那么，究竟是重能力还是重人品呢？这个问题一直困扰着许多人，下面我们来探讨一下。
首先，人们普遍认为，重人品是一个基本的职业道德理念。一个人的人品，决定着他在公司内外的形象，包括对公司的贡献、个人素养和社会认同度等等。如果一个人品性不好，那么这个人很容易破坏企业的和谐氛围，影响团队工作效率，还会对公司形象造成不良影响。因此，重视人品可以希望选择合适的人员，提高整个团队的质量和竞争力。
其次，人们也普遍认为，重能力同样非常重要。能力在职场上非常显著，直接关系到员工的贡献、业绩和成绩。如果一个人技能过硬、经验丰富，那么他很容易担任一些重要的工作，取得更好的成果。因此，一个公司的领导，必须充分考虑员工的实际情况和工作需要，以及能力的背景和培训等因素。在这些高标准下，企业领导必须始终以业务能力和工作职责来衡量员工，只有这样才能确保公司的长期稳定发展。
当然，重人品或重能力也是根据实际情况来的。对于大多数企业来说，员工的职业道德素养和专业能力都非常重要。但是，如果企业只重视了道德经验，而没有特别注重员工的实际业务能力，那么很容易导致公司的业务发展受到阻碍，从而影响长远战略和公司的可持续发展。此外，有时候企业往往也需要拥有很大的发展和变革的愿景，以及对业务深入的了解和分析能力。这些时候，员工的能力就显得更加重要了。
总之，一个公司领导在选用人才的时候，绝不能简单地判断一个人的人品或者是能力，而应该结合实际情况进行综合考虑。仅依靠人品，可能导致公司业务发展不稳定，而仅依靠能力，可能也无法实现良好创新和长期规划趋势。领导应该参考员工的过去工作成绩，咨询员工的过去雇主以及向个别英才提供培训机会等手段，从而确保公司选用最优秀的人才，进而实现公司的长远发展目标。
领导干部如何选才用人
◎陈又贝善于选才用人，是领导干部的基本素质。毛泽东曾经把领导者的职责归结为两个主要方面，一是出主意，二是用干部。能否合理地选拔干部，做到人尽其才，是提高领导工作职能，实现领导目标的关键。那么，领导干部如何选才用才呢？ 首先，要克服识人偏见。领导在选拔干部，识别人才过程中最常见的错误就是“偏见”。偏见是一种先入为主缺乏事实根据的态度。其主要表现在以下几个方面： ——地域偏见。有的领导地域观念、乡土观念严重，选才用人往往偏重本地干部，轻视、排挤外来干部。 ——定型偏见。即根据头脑中的认识和档案材料来识别干部。如果头脑和档案对一个干部是肯定的，就一好百好，对其缺点和错误也就视而不见。这样去选拔干部，往往容易导致偏见。 ——年龄偏见。把年龄绝对化：或者认为青年人具有开拓性，思维敏捷，忽视老干部的作用和长处；或者认为老同志经验丰富，工作能力强，排斥青年干部的作用。 ——求全偏见。有的领导在选拔干部时，总希望得到一个完人，实际上这是不可能的。人无完人，着眼于人的长处，就能用好一个人，着眼于人的短处，就会感到无人可用。其二，要消除心理障碍。领导在选才识才方面除存在偏见以外，还有一些消极心理。这些消极心理也是影响正确选才识才的心理障碍。 1.派性意识。以“派”画线，唯“派”是举，拉山头，搞宗派，网罗关系的现象仍然存在。以“派”画线的实质，是任人唯亲。而任人唯贤还是任人唯亲，则是两条对立的用人路线。我们必须提倡任人唯贤，反对任人唯亲。领导干部绝不能以个人好恶、亲疏为标准，更不能搞宗派主义。 2.妒能心理。嫉贤妒能是选才识才中最严重的心理障碍。它直接影响着领导者的求才标准和情感，使之不仅丧失了求才的主动性，而且即使人才摆在眼前也会视而不见，见而不用，甚至以人才为患，加以打击和扼杀。这种嫉贤妒能心理，是识才用人的大敌，必须坚决予以消除。其三，要培养识才品质。领导干部应该培养积极的识才品质，其主要包括： ——强烈的求才欲望。各级领导干部应努力培养积极的求才欲望，主动自觉地去发现人才，积极选拔德才兼备的人才。 ——深厚的爱才情感。领导干部不仅要有强烈的求才欲望和动机，而且应当有爱护人才的深厚情感。只有爱护干部，保护人才，才能激发其为党和人民事业努力奋斗的情怀。 ——敏锐的识才能力。选才用人仅凭良好的动机和情感还不够，还需要有这方面的专长和能力。领导干部应注意培养自己发现潜在人才、鉴别干部的能力。只有这样，才会使人才辈出，各展所长，各尽其能。 ——豁达的容才度量。凡属于人才者，都是既有长处又有短处，而且有的是优点突出，缺点也突出。对于这种现象，领导干部应有所认识，而且要宽容体谅，能够容忍他人的短处和缺点，不求全责备，这样才能有效地发挥人才的作用，才能与人才合作共事。其四，要掌握用人的要领。领导干部不仅要善于识别人才，选拔干部，而且要掌握用人的基本要领： 1.充分信任。信任是人的一种心理需求。当人们受到信任的时候，自尊心就得到了满足。在这种情况下，就会形成积极的心理效应，就会萌生出自信心和自豪感，充分发挥出主动性和创造性。充分信任体现在领导干部用人方面，就是用人不疑，放手发挥其作用。有的领导对自己所管的干部总是不放心，事事要亲自过问，亲自指挥。甚至有的对属下积极工作心存疑虑，认为是“越权”，或者是“有野心”，想“架空”自己。这样往往会使人才由满腔热情变为心灰意冷，从而影响了主动性、积极性和创造性的发挥。 2.扬长避短。在一个组织或班子内，每个人都有长处和优点，也有短处和缺点。做领导的应善于利用每个人的长处，弥补每个人的短处，真正做到扬长避短。古人云：“人才各有所宜，用得其宜，则才著，用非其宜，则才晦。”这里所说的就是用人所长，扬长避短。怎样做到扬长避短呢？首先，领导干部应善于发挥下级的长处。这方面的有效办法就是在日常生活实践中注意观察。可以利用工作的方便，观察每个干部的专长。在观察中分析这个干部究竟有什么长处，最适宜做什么工作，然后创造条件，用其所长，并经常给予帮助和鼓励。对下级的缺点和短处，只要不影响工作，就不需苛求；对于影响到工作的缺点和短处，则不应“护短”，该批评的要批评，该帮助的要帮助，促其克服缺点，更好地发挥长处。 3.注意保护。领导在用人过程中，对人才进行心理保护，也是调动下属积极性、创造性的有效措施。为什么在用人过程中要注意心理保护呢？这是因为，下属在发挥自己的长处、进行创造性工作时，出现失误往往在所难免，而失误常会引起流言飞语，造成人才的心理挫折。对此，领导者应旗帜鲜明地支持、保护那些勇于改革、锐意进取的同志；对一些有长处但又有缺点的干部，要力排众议，着眼于实绩，形成不拘一格、大胆使用人才的正气。对于一些同志工作中的失误，应采取积极保护的态度，帮助他们总结经验教训，在广大群众中进行解释，以求得人们的谅解。- 稿源： 编辑： 李紫明
如何培养选拔人才
人才是国家兴亡、企业兴亡的关键，也是交友择偶的关键。大到党和国家要培养和选拔什么样的人，企业要选拔和培养什么样的人；小到交朋友、选对象要选什么样的人？都是学问，是很重要的学问。那怎么选择和培养人才呢？
首先，选拔和培养的人才要靠谱，这是正负零、地平线。如果一个人不靠谱，无论他学问多深、官多大、财富多少、名气多大，多不仅不会对一个个人和组织有利，很可能还给个人和组织带来伤害。因此，一个人是否靠谱是很重要的，也是作为一个人的正负零，基准线。选拔培养干部，择友择偶的基本要求是靠谱。
第二，选拔和培养的人才要正气诚信，这是1000米高空。正气是做人之本，诚信是合作之本。一个正气的人不会去欺负人，不会去故意伤害人，不会想着占人的便宜，不会去骗人坑人。一个诚信的人答应的事说到做到，说一不二，会很注重时间观念，不轻易迟到早退。如果全社会全世界都正气诚信了，天下就太平了。如果全世界弘扬正气诚信文化，争斗就少很多，悲剧就少很多，战争就少很多。
第四，选拔和培养的人才要担当付出，这是2000米高空。人是社会的人，社会是人的社会。人类因为相互关爱而更温暖，更美好。所以需要每个人不仅靠谱，不仅正气诚信，也需要他担当付出。在家，担当付出关心照顾父母兄弟，妻儿老小，在学校担当付出照顾老师同学，在单位关心照顾领导同事下属，在社会担当付出。对陌生人笑脸相迎，热心热情。这样的人是友善的人。这样的人也许能力不强，但因为担当付出，得到人们的认可，反而发展不错。
第五，选拔和培养的人才要有能力，这是4000米高空。选拔和培养的人不仅要担当付出，而且要不断提高自己各方面的能力，努力把事情做好，做漂亮。这样的人可以当项目负责人，分公司领导，可以带领团队取得很好的业绩，取得一个个战斗的胜利。
第六，选拔和培养的人才要有思想，这是6000米高空。如果一个人不仅能把事办好，能带领团队打胜仗，而且能总结如何把事办好，如何打胜仗，形成自己的思想理论体系，去供更多的人学习参考，指导更多的人办好事，打胜仗。这样的人很适合当军师参谋。
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第七，选拔和培养的人才要有格局，这是8000米高空。格是看问题的角度、维度、幅度、跨度等，局是心里面装得下多少人，为多少人活。格大局小，看问题很准，很有才华，但局限制了才华的发挥，限制了人才的成就和高度。格小局大，这样的人很难做出科学合理的决策，也很难实现为很多人活的大局。所以格也要大，局也要大。有格局的人站得高，看得远，胸怀天下，胸怀苍生。这样的人可以当统帅。
第八，选拔和培养的人才要有大爱，这是10000米高空。有大爱的人是极善之人，至善之人，如佛祖，如上帝，阳光普照，普渡众生。这样的人才堪做领袖。
无论是国家选拔培养党政军干部，企业选拔培养管理人才，还是择友择偶，都要努力优先选择靠谱的，正气诚信，担当付出，有能力，有思想，有格局，有大爱的人才。否则，都会付出惨重的代价。
汉朝是如何选拔人才的？
汉朝建立了一整套选举人才的选官制度，有察举制和征辟制。
察举即选举，是一种由下而上推选人才为官的制度，是两汉选用官吏最主要的途径；察举制，初期以“乡举里选” 为依据，注重乡里舆论对某位士人德才评判的权威性，在选官制度日趋腐朽的情况下，出现了一批世代为官、把持中央或地方政权的豪门大族，累世公卿的世家地主因此形成并发展起来。后期，宦官把持用人大权，选官制度更加腐朽，出现“举秀才，不知书；察孝廉，父别居”的腐朽局面。另外，西汉皇帝还征召才能之士，令官吏陪同入京，授予官职。
征辟是一种自上而下选拔官吏的制度，主要有皇帝征聘与公府、州郡辟除两种方式。皇帝征聘是采取特征与聘召的方式，选拔某些有名望的品学兼优的人士，或备顾问，或委任政事。征聘之方，由来已久，如秦孝公公开下令求贤即属征聘性质。秦始皇时叔孙通以文学征，王次仲以变仓颉旧文为隶书征，亦皆属征召性质。到了汉代，汉高帝十一年（公元前196年）求贤诏，也是继承了这一方式。以后自西汉武帝以至东汉，相沿成例。对于德高望重的老年学者，且特予优待。如武帝即位之初，即“使使者束帛加璧，安车以蒲裹轮，驾驷迎申公”，可谓开了汉代安车蒲轮以迎贤士的先例。皇帝征聘，为汉代最尊荣的仕途，被征者来去自由，朝廷虽可督促，如坚不应命，亦不能强制；且于既征之后，地位也不同于一般臣僚，大都待以宾礼。
辟除是高级官员任用属吏的一种制度。汉代辟除官吏有两种情况：一种是三公府辟除，试用之后，由公府高第或由公卿荐举与察举，可出补朝廷官或外长州郡，故公府掾属官位虽低，却易于显达。一种是州郡辟除，由州郡佐吏，因资历、功劳，或试用之后，以有才能被荐举或被察举，亦可升任朝廷官吏或任地方长吏。
